LOS ÁNGELES, CA. - Tras una amplia visita a los cuarteles de Netflix en California, apareció Reed Hastings, el CEO de la compañía. Y obviamente su presencia no pasa desapercibida, porque Hastings es un hombre energético que, al menos desde su forma de expresarse, y tal parece disfruta bastante su papel.  

Y como era de esperarse, Hastings iba a responder preguntar y hablar con los periodistas varios temas contingentes a Netflix. Uno de los puntos de discusión fue la forma en que la tecnología ha ido cambiando algunas industrias, desde las primeras proyecciones de cine hasta los teléfonos. 

La televisión lineal es uno de los grandes inventos de la sociedad porque transformó la experiencia que antes se limitaba solo al cine. Igualmente, los teléfonos fijos impulsaron algo que luego mejoró con los teléfonos celulares. Y la Internet trajo el video y luego el contenido bajo demanda, que otorga mayor control a los usuarios. 

Para Reed Hastings, la televisión bajo demanda permite levantar contenido que en la televisión tradicional no tuvo mayor éxito, porque bajo este formato tiene más valor, poniendo como ejemplo de esto último a "La Casa de Papel", serie española que comenzó en una cadena tradicional y encontró nueva vida en Netflix. Y si una película o una serie tienen éxito en plataformas como Netflix, eso significa que los usuarios están conformes y felices. 

Los usuarios nos dan mucho dinero. Entonces, nuestra responsabilidad es gastarlo bien. Una forma de hacerlo es creando contenido que la gente disfrute y para eso necesitamos a los mejores creadores. Esos creadores atraen más usuarios, que a su vez traen más dinero. 

Pero como todo en Internet, hay amenazas. Y en el caso de Netflix, competencia. ¿Cómo, por ejemplo, se toman ellos lo que significa lo que está haciendo Disney comprando Fox y otras propiedades? ¿Qué tan grande es la amenaza para Netflix? 

Honestamente, no lo se. La mayor amenaza para nosotros es empezar a ser flojos, porque para una compañía muchas veces el éxito los hace descansar en los laureles. Y nosotros no podemos darnos ese lujo. 

Netflix lleva una década compitiendo mano a mano con Amazon. “Hemos tenido éxito, pero ellos también porque el mercado es competitivo”. La estrategia según Netflix es “mantenernos enfocados para producir buenas series y películas y que así la gente siga con nosotros”. Y en eso hay una pequeña gran diferencia entre Netflix y el resto: “El plan de los demás tal vez sea abarcar muchas áreas de negocio y tener un poco de todo. Nosotros no podemos hacer eso. Entonces, estar enfocados es la clave”. 

Las transmisiones de eventos en vivo son parte de la apuesta de los competidores de Netflix, algo que Reed Hastings asegura que no está en los planes ni para ahora ni tampoco para el futuro.  

“Nosotros nunca vamos a seguir o copiar a un competidor”, asegura el CEO. 

“Por eso es que no vamos a hacer deporte en vivo. Ni tampoco noticias ni nada similar. Lo que nosotros hacemos es contenido como series y películas. Ahí está nuestro enfoque”. 

Ahora bien, Netflix crea mucho contenido y sin embargo, no todo es muy bien recibido por la crítica. Las recientes Bright o Cloverfield: Paradox fueron reventadas por las críticas y sin embargo, la secuela de Bright se anunció apenas un día después del estreno. ¿Cómo entonces mide Netflix el éxito de uno de sus productos? 

No prestamos realmente atención a lo que dicen los críticos.La satisfacción del consumidor es lo principal y una buena medición de éxito es saber cuanta ve un show, o cuantos llegan a ver el final de una serie serie o de una película. 

Así las cosas, los críticos pasan a un lugar secundario. “Probablemente mi criterio en algunos casos sea similar al de los críticos en cuanto a lo que me gusta y lo que no”, asegura Reed Hastings, medio en serio y medio en broma. “Pero al final, esas opiniones son irrelevantes. Lo que sí es relevante es que la gente que paga por el servicio quede feliz”. 

Y para cerrar la conversación, el CEO de Netflix habló sobre otra amenaza: la piratería. Pero de alguna forma, le bajó el perfil porque asegura que “no podemos medir o saber cuanto nos afecta aquello”. 

“Pero podemos combatirlo con una sola estrategia: un precio competitivo. Los 10 dólares o euros que cobramos ahora creo que lo son”.